A Sucessão

O dever que todos temos, empresários, de nos preocuparmos acima de todas as demais coisas, com a continuidade do negócio, com a sustentabilidade de nossas empresas. Que nossas empresas sejam concebidas, ativadas e administradas para Não Morrerem Jamais.

Empresas, verdadeiramente, feitas para durar. Mesmo nos lembrando do que Vinicius de Moraes cantava em seu verso sobre o Amor: “que não seja imortal posto que é chama, mas que seja infinito enquanto dure”.

É assim que temos o dever social de tocarmos, todos, nossas empresas. Acreditando na imortalidade das mesmas, pela qualidade de nossa gestão. E que no mínimo, e como o amor, que sejam infinitas enquanto durem… Hoje vamos falar sobre mudanças no comando!

De que adianta trocar o recheio se o supostamente novo terá que se ajeitar, acomodar, encaixar, apertar na velha e antiga moldura? E que é como denominamos, hoje, de, Mind Set!

Começando pelo começo. O desenho do mapa precede a partida. A reinvenção ou reformatação do negócio, da empresa, precede a escolha das pessoas que revelam e possuem adequação e perfil para assumirem a responsabilidade de colocar em pé o que está previsto e desenhado.

Em matéria do Estadão do primeiro semestre deste ano comentava-se sobre 3 sucessões em andamento. A primeira dizia respeito ao Itaú-Unibanco. Durante muitos anos a família maior acionista do banco, ao contrário do que muitos imaginam, era a família Vilella. E da família, a pessoa mais conhecida por sua movimentação pública, é, Milu Villela.

Por ocasião da escolha do novo comandante do banco, um dos nomes cogitados foi a de seu filho, Ricardo Villela Marino. Mas, e na última hora, e por acordo entre os Setubal e Moreira Salles, decidiu-se por uma solução profissional. A escolha, inadequada em meu entendimento, recaiu sobre um ótimo profissional para negócios entre empresas, para o corporate, jamais para comandar um mega banco, Candido Bracher.

De certa forma, e para compensar a não escolha, naquela matéria a notícia de que Ricardo Villela Marino acabara de ser escolhido para pilotar a internacionalização do Banco na América Latina. Ricardo tem ótima formação, ótima educação.  Engenheiro mecânico, pela Poli, e com MBA pelo MIT. Suas primeiras declarações, ele, filho de Milu, a maior acionista individual do banco, foram: “Vou para Stanford fazer um curso de sete semanas. Estou me sentido obsoleto neste mundo mais disruptivo, de novas tecnologias e vanguarda digital. Vou fazer um mini sabático para uma imersão de estudos e depois volto para colocar a mão na massa”.

Com todo o respeito ao Ricardo, nem engraçadinha a declaração é. Como se escolhe alguém para pilotar uma expansão internacional que mesmo jovem, 44 anos, confessa-se despreparado para desempenhar a contento a função. Com esse tipo de comportamento e declaração revela-se a quilômetros de distância de ser um Perennial!

De resto, em sete semanas, tudo o que se consegue é absorver um monte de informações e depois fica-se confuso e sem se saber exatamente o que fazer. Ou seja, a tal da internacionalização não é de verdade. Portanto, e no Itaú-Unibanco, sucessão pessimamente conduzida.

A segunda notícia da matéria dizia: “Volks Global tentando parar em pé e trocando seu presidente e criando novas divisões”.

Sai Mathias Muller e assume em seu lugar Herbert Diess, ex-executivo da Porsche que já ingressa tendo que fazer o rescaldo da operação resgate da imagem da empresa, depois do escândalo escatológico das emissões de diesel, revelado ao mundo no ano de 2015.

Em tese, Herbert tem o perfil adequado para levar adiante as mudanças tecnológicas essenciais para a sobrevivência da empresa em todo o mundo. Herbert chega para implantar uma série de mudanças já decididas antes da sua escolha.

Dentre essas mudanças, uma divisão de mercado totalmente voltada para otimizar a presença da Volks na China. Muller, que sai, tem como principal razão de sua troca, a descomunal incapacidade de organizar e posicionar de forma relevante e consistente o portfólio de marcas da empresa.

Em suas primeiras declarações Herbert Diess disse a que veio: “Minha tarefa será de transformar a Volks em fornecedora lucrativa e líder mundial de mobilidade sustentável”. Em verdade, o grande desafio de Herbert e de todos os demais novos comandantes das montadoras é o de conseguir manter suas empresas vivas e em pé, dentro de uma nova, diferente, disruptiva e radical realidade.

Aquele mercado velho, com o qual ainda convivemos, está em seus estertores.

O grande desafio é intuir, compreender e assimilar o novo mercado que se anuncia no horizonte próximo, entender qual passa a ser o business das montadoras daqui para frente, para, e, finalmente, definir como cada montadora irá se posicionar em busca da relevância e sustentabilidade. O maior desafio de toda a história da indústria automobilística. Apenas isso.

E a terceira notícia, naquele momento, era que os acionistas e investidores da BRF não tinham chegado a um acordo e decidiram delegar às urnas a escolha do novo comando.

De longe, a pior das soluções. Entregar-se à sorte e a irracionalidade das discussões, brigas e desentendimentos, o futuro de duas das mais importantes empresas brasileiras de alimento Sadia + Perdigão. Se viva fosse, era melhor recorrer a Mãe Dináh, ou, ainda e agora, às pedras e ou aos búzios.

Cansado de esperar um acordo por parte dos acionistas brasileiros, o fundo britânico Aberdeen que detém 5% do capital da empresa, propôs e foi aprovado que o novo conselho seja formado mediante votação em nomes.

Isso mesmo, eleição. Os mais votados passam a compor o conselho da empresa. Uma decisão simplesmente maluca e irresponsável. Mas quando a sensibilidade, inteligência e consciência institucional deixam-se dominar pelo calor das paixões, e pela vaidade de pavões velhos, quem paga é a empresa e seus acionistas minoritários.

Parafraseando o que se costuma dizer, e com as devidas adaptações, “ainda é melhor em situações como essa um mau acordo do que uma precária e lotérica eleição dos membros do conselho”. Assim, e a partir dessas três lições, a consciência que todos temos que ter de nos preocuparmos permanentemente com a sucessão e a continuidade da empresa.

Sempre nos lembrando do que nos alertou e ensinou o mestre, Peter Drucker. Uma empresa pertence a sociedade. Todos os recursos que a colocam em pé, funcionando e saudável, foram buscados na sociedade: pessoas, tecnologias, ferramentas, energia, dinheiro, e muito especialmente, Clientes.

E até mesmo nós, empresários. Que estamos por este mundo de passagem…

Assim, a maior responsabilidade de todo o empresário é atuar o tempo todo colocando em primeiríssimo lugar a sobrevivência da empresa e a continuidade do negócio. Quando uma empresa morre, quem mais perde, além de seus proprietários, sócios e investidores, é a sociedade. Tempo, energia, dinheiro, pessoas, inteligência, conhecimento, descartados tragicamente.

Hoje, meses depois, e como é do conhecimento de todos, a sucessão da BRF foi resolvida de forma pífia e lamentável. Mediante uma negociação medíocre entre Abilio Diniz e Pedro Parente, ex-presidente da Petrobras, e principal responsável, por sua infinita insensibilidade, pela greve dos caminhoneiros que deverá custar ao Brasil neste ano alguma coisa muito próxima de 1% do PIB.

Enfim, três exemplos mais que emblemáticos de como jamais deve ser conduzido um processo de transição de comando. Um dever e obrigação indeclinável, inalienável, inadiável e intransferível, de um líder de verdade. Tão importante quanto produzir ótimos resultados e manter a empresa em rota consistente e segura, é o ocupar-se de quem será o sucessor.

Para que se dê sequencia e multiplique as conquistas, e não imponha à empresa ou um retrocesso, ou, pior ainda, um incessante recomeçar.